Ceo Brunel, Jilko Andringa: ‘Wij werken aan projecten die de wereld beter en veiliger maken’

Brunel manifesteert zich als een krachtig netwerk van meer dan 120 kantoren verspreid over 45 landen om hoogwaardige ervaren specialisten te plaatsen bij klanten. Inmiddels heeft het bedrijf ruim 12.000 mensen op een groot aantal projecten aan het werk in groeimarkten als Life Science, hernieuwbare energie, olie- en gas industrie, infrastructuur, toekomstige mobiliteit en mijnbouw. Wij spraken met Andringa over de werkwijze van Brunel en de groeikansen.

Wat is precies de ‘Brunelcultuur’ die door de jaren heen niet veranderd is?

‘Het begint uiteraard met onze oprichter Jan Brand, die een aantal stokpaardjes heeft, zoals ondernemerschap: als je een kans ziet moet je er vol voor gaan! Hij kijkt ook multi-dimensionaal waardoor er veel meer combinaties zijn te leggen, een ‘wide angled engineer’. Verder is hij heel goed in marketing, het bouwen van een krachtig merk. Ander speerpunten zijn resultaatgedrevenheid, integriteit met respect voor omgeving en medewerkers en passie voor mensen.

In al onze kantoren wereldwijd voel je deze Brunelcultuur en gelden deze waarden. Zo zijn wij er trots op een compliance-merk te zijn. Contracten, belastingafdrachten, alles doen wij volgens wet en regels. Dat trekt ook weer mensen aan. Een zeer hoog percentage engineers kiest wederom voor Brunel. Jullie hebben voor mij en mijn gezin gezorgd, is dan de feedback. De wil om te winnen zien we ook terug in onze sponsoring van de Ocean Race en nu van het studententeam voor de Solar Challenge  in Australië.’

Hoe houd je deze cultuur vast? Er komen toch telkens nieuwe mensen binnen?

‘Het gaat zeker ook over leiderschap, de ‘tone at the top’ is ‘collaborative’. Dat is lastig te vertalen, maar het gaat over samenwerken en tegelijkertijd elkaar uitdagen om beter te worden. Verder zijn we een platte organisatie. Ik ken veel mensen bij naam en wij zorgen voor persoonlijke banden. Reizen beperken wij wel vanuit milieu-overwegingen, maar Brunel is wel people business.’

Dit alles komt ook tot uiting in jullie duurzaamheidscriteria?

‘Als we over ESG-criteria praten dan zijn het helpen van mensen aan zinvol werk en persoonlijke ontwikkeling de hoogste sociale waarden. Onze engineers werken aan projecten die de wereld beter en veiliger maken. Beschikbaarheid van energie is in grote delen van de wereld geen vanzelfsprekendheid. Wij helpen onze klanten in hun energietransitie en zijn wereldmarktleider in hernieuwbare energie. Dit mede door de overname van Taylor Hopkinson eind 2021. Wij werken wereldwijd ook met autisme-organisaties. Deze mensen hebben vaak een hoog professioneel werk- en denkniveau, maar vinden het lastig in een standaard arbeidsproces succesvol te zijn. Zelf zijn wij sinds 2022 CO2-neutraal en doen we veel aan projecten, zoals plastic uit de natuur halen. Via de Brunel Foundation planten we voor iedere medewerker een eigen boom die de groei hiervan zelf kan volgen.’

Er wordt veel gesproken over tekorten aan technici. Hoe ervaart u dat?

‘Wij ervaren weinig schaarste en hoeven dus bijna nooit nee te verkopen als er bepaalde engineers gezocht worden. Wij zoeken mensen met ervaring en die zitten al in een baan. Als je maar de beste projecten hebt komen ze wel. In Azië, het Midden-Oosten en in Australië zijn veel engineers beschikbaar die ook wel elders aan de slag willen. Schaarste is ook een kans om ons als specialist te onderscheiden in het vinden en plaatsen van goede mensen. Alleen in Nederland en Duitsland moeten wij medewerkers doorbetalen als er geen nieuw project beschikbaar is. Overigens dragen wij deze verantwoordelijkheid graag omdat wij dat goed kunnen managen.’

Doel is een ebit-marge van meer dan 6% in 2025 (H1 2023: 4,2%). Hoe gaan jullie daar komen?

‘Door groei. We hebben zorgvuldig een infrastructuur gebouwd met de compliance en IT erachter dat nog veel meer volume aan kan. Deze efficiencyslag meten wij via de conversie ratio, de brutomarge omgeslagen naar het ebit. Doel is een conversie ratio van meer dan 30% in 2025. Daarnaast zien wij nog ruimte voor productiviteitsverbetering op bepaalde plekken in de organisatie. Wij kijken altijd naar de kosten, maar investeren in onze mensen is cruciaal voor onze groei en bruto marge.’

Er wordt regelmatig gespeculeerd over het 60% belang van Jan Brand. Wat kunt u hierover zeggen?

‘Wij krijgen deze vraag altijd en mijn antwoord is vrij simpel. Jan Brand en zijn familie zijn ongelofelijk trots op Brunel. Hij is Brunel. Waarom zou hij dat opgeven? Het aandeel biedt bovendien een goede return. Zolang de situatie zo is, zie ik daar niets aan veranderen. De familie Brand is niet meer formeel betrokken bij het bedrijf, maar is wel een heel belangrijke aandeelhouder waar het bedrijf een goede relatie mee heeft. Belangrijke beslissingen worden uiteraard met hen afgestemd.’