Oog voor duurzaamheid onontkoombaar voor leefbaarheid op lange termijn

Het Unilever Sustainable Living Plan uit 2010 kent drie belangrijke sociale, en milieudoelstellingen die in 2020 gehaald moeten zijn. De doelstellingen zijn ambitieus. Unilever wil ten eerste voor meer dan een miljard mensen de gezondheid en het welzijn hebben verbeterd. Daarbij kan vooral gedacht worden aan betere voeding en hygiëne. Ten tweede wil het bedrijf in 2020 de negatieve milieueffect van de producten hebben gehalveerd. Dat geldt voor de hele productketen: van de eigen fabrieken die als (landbouw-)leverancier optreden tot en met het milieugedrag van de klanten. Bij deze doelstelling gaat het vooral om halvering van de CO-2-uitstoot, om minder watergebruik, minder afval bij het produceren en consumeren van Unilevers producten en om het volledig duurzaam maken van de grondstoffen. Als derde wil Unilever de levensstandaard van miljoenen mensen in de productketens verhogen. Hiertoe wordt gewerkt met meer dan 500.000 kleine boeren en distributeurs, zodat hun welvaart toeneemt. Bij het plan hoort ook dat de betrokkenheid van het eigen personeel wordt gestimuleerd zodat duurzaamheid ook voor hen belangrijk wordt. De milieu- en sociale doelstellingen zijn zeker goed voor het imago.

‘Wij zagen in dat als wij als bedrijf succesvol willen blijven, we iets moeten doen aan de zichtbaar wordende grenzen die de aarde ons stelt; er is maar één aardbol’

Als bedrijfseconomische doelstelling streeft Unilever naar een verdubbeling van de omzet in 2020. Dat moet in het bijzonder gebeuren door hogere omzetten in de opkomende markten, waar het bedrijf nu meer dan de helft van de omzet behaalt. Truus Huisman is vice-voorzitter van de afdeling die bij Unilever over het duurzaamheidsbeleid gaat. We spraken haar op de Impact Investing Summit in het Vredespaleis, een bijeenkomst over het combineren van duurzame en financiële rendementen.

Lees ook: ‘De tijd was rijp voor een robot-beleggingsfonds’

Wat zijn de duurzame motieven van Unilever achter het omzetgroeibeleid?
‘Wij zagen in dat als wij als bedrijf succesvol willen blijven, we iets moeten doen aan de zichtbaar wordende grenzen die de aarde ons stelt. Als de mensheid doorgaat zoals nu, hebben we over enige tijd meer aardbollen nodig dan deze ene. We lopen tegen een aantal systeemproblemen op, zoals een gebrek aan water en energie maar ook het effect van een aantal maatschappelijke en sociale knelpunten. Met onze visie op duurzame groei sluit Unilever aan op een traditie van sociale doelstellingen van de stichters Lord Lever (hygiëne in arbeiderswijken) en Jurgens en Van den Bergh (de voedingswaarde verhogen met margarine). In de jaren tachtig en negentig bleek dat ook bij onze diepvriesvisproducten. Het vissen moest duurzaam gebeuren. We werkten daarbij samen met onze leveranciers, richtten de Marine Stewardship Council op (kennisoverdracht) en probeerden overbevissing tegen te gaan door te lobbyen voor quota bij Europese instellingen.’

Hoe ver is Unilever met de doelstellingen?
‘We hebben nu 482 miljoen mensen bereikt met onze programma’s over hygiëne en welzijn. Er sterven veel mensen door gebrek aan hygiëne (zoals door diarree). Om die reden stimuleren wij het gebruik van desinfecterende zeep en dat is natuurlijk ook goed voor onze omzet. We hebben meetprogramma’s opgezet, zoals over handenwassen. Bij watergebruik en verpakkingen zitten we op schema. We zijn succesvol in het terugdringen van CO2 in onze fabrieken, maar het grootste milieu-effect is bij de consument thuis. Het veranderen van zijn gedrag is een traject dat tijd kost.’

Unilever wil uitbreiden bij Persoonlijke Verzorging, maar daar is juist veel CO2-uitstoot (62% van het totaal bij Unilever in 2010). Zou Unilever bij acquisities moeten kijken naar schonere sectoren?
‘Bij onze persoonlijke verzorgingsproducten kunnen we juist veel betekenen. Zo hebben we droogshampoos ontwikkeld. Watergebrek speelt wereldwijd op steeds meer plaatsen. De nieuwe droogshampoos beperken de behoefte aan water en het CO2-gebruik door de consument (bij het gebruik van warm water). Ook bij de verpakkingen hebben we materiaal- en CO2-vermindering gerealiseerd en bij deodorants is bijvoorbeeld de hoeveelheid drijfgassen verlaagd. Het is heel belangrijk om de consument goed te informeren. Daarnaast proberen we onze concurrenten ook bij onze productinnovaties te betrekken, door nieuwe technieken vrij te geven. De technologie achter de ‘compressed’ deodoranten (kleine busjes met dezelfde hoeveelheid als vroeger de grotere bussen) is inmiddels voor iedere producent toegankelijk. Wij hebben er vanuit onze milieudoelstelling natuurlijk baat bij dat concurrenten ook milieuvriendelijker gaan produceren. Dit moet natuurlijk wel in overeenstemming blijven met de mededing­ingswetgeving.’

Lees ook: Raymond Ling Gui: Er is weinig mis met de Chinese economie

Hoe kunnen jullie de keten (leveranciers en afnemers) beïnvloeden?
‘Unilever heeft buiten de eigen bedrijfsactiviteiten natuurlijk mogelijkheden om bedrijven en consumenten tot gedragsverandering te brengen. Daar hoort samenwerking met niet-gouvernementele organisaties (ngo’s) en overheden bij. We hebben bij palmolie en soja bijvoorbeeld met leveranciers, afnemers en ngo’s een duurzaamheidsstandaard ontwikkeld. Voor onze landbouwgewassen hebben we met wetenschappelijke instellingen een duurzame-landbouwcode opgesteld waar milieu- en sociale aspecten in zitten. Andere bedrijven zijn daar ook bij betrokken. We werken binnen bijvoorbeeld het Sustainable Agricultute Initiative (SAI) samen met andere organisaties en leveranciers om duurzame landbouw in de praktijk te brengen, onder meer door expertiseoverdracht. Dat gebeurt deels via internet en onze klanten zijn hier soms ook bij betrokken. Maar hier ligt een grote uitdaging. Bij het voorbeeld van de droogshampoo is de urgentie in de ontwikkelde landen minder groot, want daar is de perceptie dat er genoeg water is. Wil Unilever in deze landen dus de vraag verhogen, dan zal de marketing zich op een ander voordeel van het product moeten richten, zoals dat het drogen van het haar niet meer nodig is. Hoe meer wij daar in slagen, hoe makkelijker wij de afzet kunnen regelen via de winkels, onder meer doordat meer schapruimte beschikbaar wordt gesteld door de supermarkten. Dat vraagt natuurlijk tijd en die wordt ons niet altijd gegeven. Bij de wasmiddelen hebben we met compactere producten die minder water vereisen al wel succesvol samen met de supermarkten de consument bereikt. We leven bovendien in een tijd waarin een belangrijk deel van de consumenten ‘verantwoorde’ producten wil afnemen. Wij hebben gemeten dat onze duurzame merken inmiddels tweemaal zo snel groeien als de minder duurzame, en daarnaast winstgevender zijn, met een hogere operationele marge.’

Hoe is het duurzaamheidsplan binnen het bedrijf in de praktijk gebracht?
‘We hebben onze mensen op verschillende manieren gestimuleerd, met grootschalige sessies en met meer individuele initiatieven, via internet en met rapportage. Het Unilever Sustainable Living Plan is gericht op duurzame groei, de enige manier om groei ook in de toekomst zeker te stellen. Het plan geeft een toegevoegde waarde aan onze producten en werkt positief bij het aantrekken van talent. Onze eigen werknemers raken er ook door geënthousiasmeerd. Zij kunnen alleen niet direct zien hoe hun inspanningen zich verhouden tot het totale plan. Het is onderdeel van mijn rol om dat te helpen verwoorden. Dat doen we bijvoorbeeld door aan te tonen dat duurzaamheid het bedrijf helpt te groeien, maar ook dat we kostenreducties kunnen behalen. Er waren toen we in 2010 met het plan startten vier grote uitdagende kansen bij de duurzaamheid en die zijn er nog steeds: de consument wil het, er ligt een groeimarkt, kleinere concurrenten waren er al mee bezig, en er konden kostenreducties worden gerealiseerd, bijvoorbeeld met een efficiënter gebruik van grondstoffen. Wij hebben tot 2015 al €600 mln aan kostenvermindering bewerkstelligd. Werknemers dragen dus op hun eigen terrein bij aan het behalen van onze duurzaamheidsdoelstellingen. Successen daarbij werken stimulerend, en die delen we dus ook.’

Lees ook: ‘In slechte tijden doen wat je in goede tijden beloofd hebt’