Ceo TKH: ‘Wij hebben er alle vertrouwen in succesvol te kunnen zijn’

Om de groei en winstgevendheid naar een hoger plan te brengen, lanceerde TKH ruim drie maanden terug een strategische transformatie onder de naam ‘simplify and accelerate’. De onderneming tracht te komen tot versimpeling van de complexiteit, zowel naar binnen als naar buiten toe, door middel van desinvesteringen en de integratie van bedrijven met een sterke samenhang. Dit laatste moet leiden tot meer efficiency op het gebied van R&D, commercie, administratie en overhead.

Tegelijkertijd worden bedrijven overgenomen in groeisegmenten waar hogere marges te behalen zijn. Zo is onlangs het Duitse SVS-Vistek gekocht, actief in high-end technologie voor inspectie, meting en procesbesturing. Eerder dit jaar werd ook het Spaanse ParkEyes ingelijfd. Hiermee haalde het bedrijf video-analysetechnologie voor parkeertoepassingen in huis. Deze transacties hebben ertoe geleid dat de doelstelling voor de operationele marge (ROS) op middellange termijn is verhoogd van 12-13% naar ten minste 15%. Voor het rendement op geïnvesteerd vermogen is de doelstelling opgekrikt van 21-23% naar 22-25%.

We spraken met ceo Alexander van der Lof over de jongste ontwikkelingen bij TKH.

De halfjaarcijfers en outlook vielen de markt behoorlijk tegen. Had u niet beter moeten communiceren?

‘Wij dachten aanvankelijk van niet. Bij de jaarcijfers in maart hadden wij al aangegeven nog weinig omzet te verwachten van subsea-kabelsystemen voor windmolenparken en de verlichtingstechnologie CEDD voor vliegvelden. Ook de lage orderintake voor consumentenelektronica was aangekondigd. Zo kom je tot een lagere halfjaarwinst, waarbij wij wel alle kosten hebben laten staan om capaciteit voor de tweede jaarhelft in te kunnen vullen. Als bestuur sturen wij op waardecreatie op de middellange tot lange termijn. Wij hadden de kosten ook laag kunnen houden, maar dan hadden we niet het goede perspectief gehad dat we nu hebben. De tweede jaarhelft wordt het beste semester in de geschiedenis van TKH en dat is het fundament voor de toekomst. De afgelopen tien tot vijftien jaar hebben wij op deze wijze waanzinnig mooie stappen gezet. Achteraf gezien hadden we duidelijker over de halfjaarwinst moeten communiceren. Tegelijkertijd is ook weer eens gebleken dat beleggers erg fel reageren op ontwikkelingen op de korte termijn.’

De afgegeven financiële doelstellingen klinken ambitieus. Zijn deze ook houdbaar in economisch mindere tijden?

‘We hebben medio juni onze strategie voor de middellange termijn gepresenteerd. De uitvoering hiervan is goed op orde en we hebben er alle vertrouwen in succesvol te kunnen zijn. Het halen van onze targets is ons heilig. Bij onze doelstelling van 15% ROS hanteren we nog een buffer van 2 procentpunt voor economische tegenwind. Schaalgrootte, efficiency bij productontwikkeling, meer complexe oplossingen, software-updates en services geven ons een groot concurrentievoordeel. Wij zullen de markt regelmatig gaan informeren over de gemaakte strategische vorderingen.’

Hoe kunt u de uitvoering van deze strategie in goede banen leiden?

‘Wij hebben een totale desinvestering aangekondigd van €300 mln tot €350 mln aan omzet, ongeveer 20% van het totaal. Zo is met de verkoop van de industriële connectivity-activititeiten, medio juli, een omzet van €183,7 mln gemoeid. Het betreft acht bedrijven, die direct rapporteerden aan het management. Dat scheelt veel in je ‘span of control’. Door de versimpeling wordt het eenvoudiger om gefocust te managen. Wij hebben bovendien speciale teams die de desinvesteringen begeleiden. Ook voor wat betreft de integratie van bedrijven beschikt TKH over goede managers die zelf waarde creëren. Dat hebben we heel goed op orde. Aangaande de uitvoering van de integratieprojecten zitten we nu op circa 50% van ons plan en tegen het jaareinde op 80 tot 90%. Zo is de R&D-afdeling binnen de security-activiteiten onder één leiding gebracht, wat tot meer efficiëntie en output zal leiden. Voor R&D zullen we niet zozeer de kosten verlagen.’

Bij de presentatie van de strategische transformatie sprak TKH de ambitie uit de ideale investeringsmogelijkheid te zijn. Kunt u dat nader toelichten?

‘Wij hebben gemerkt dat we op een aantal vlakken niet voldoende duidelijk hebben gemaakt waar wij mee bezig zijn, en dat we te veel intern gericht te zijn. Dat kan ertoe leiden dat je ondergewaardeerd raakt en dat brengt het risico van een ongewenste overname met zich mee. Ons doel is onze aandeelhouders een bovengemiddeld rendement op hun investering te bieden – koerswinst plus dividend – met een goed gemanaged en beperkt risico. Bovengemiddeld tevreden aandeelhouders die veel vertrouwen hebben in onze langetermijnstrategie, dat is heel belangrijk voor ons. Innovaties brengen grote investeringen en dus risico’s met zich mee. Technologie moet volledig af zijn wil het succesvol zijn. Wij beseffen dat terdege. Disruptieve technologie vergt een ontwikkelingstijd van drie tot zeven jaar en eindmarkten veranderen snel. Wij hebben bewust bepaalde technologie nog niet naar de markt gebracht omdat deze ons inziens nog niet op orde was. Je wilt niet tegen technische problemen aanlopen na oplevering. Wat dat betreft zijn wij vaak nog conservatiever dan de klant, ook al gaat dat soms ten koste van de prestaties op korte termijn. Wij zien dit echter als noodzakelijk voor waardecreatie op de lange termijn. Het is de hoofdtaak van de raad van bestuur van TKH om dit alles goed te managen.’