ASR-topman ziet kansen in nóg meer overnames: ‘Duurzaamheid ís onze strategie’

Ook na de integratie van Aegon Nederland houdt ASR volgens topman Jos Baeten de ogen open voor nieuwe overnames. In dit interview vertelt hij ook over groeikansen in pensioenen, duurzaamheid als kernstrategie en waarom ASR liever investeert in Nederland dan over de grens.

Met de aankoop van Aegon Nederland heeft ASR een veel grotere transactie gedaan dan de kleine tot middelgrote overnames van de voorgaande jaren. Hoe bevalt zo’n grote acquisitie? Is het integratiecomplex uitdagender dan het inpassen van kleinere branchegenoten?

‘Als je kijkt wat er aan de achterkant op IT-gebied gebeurt, zijn de verschillen niet heel groot. Elke verzekeraar voert een aantal producten. Die moeten ingepast worden in het model van ASR. Daarbij maakt de absolute hoeveelheid polissen niet zozeer het grote verschil, maar veel meer het aantal verschillende producten en dat is vaak bij kleine en grote portefeuilles vergelijkbaar.

‘Het grote verschil zit meer in de menselijke kant. Als je met 4000 mensen bent en je voegt er 3500 aan toe, verandert de cultuur veel ingrijpender dan bij een kleine overname. Ik heb in 2000 meegemaakt dat het toenmalige ASR Group fuseerde met Amev. De belangrijkste les van die fusie is dat de boodschap die je in de eerste dagen afgeeft, bepalend is of er een stammenstrijd komt.

‘Na de deal met Aegon hebben we heel actief aandacht gegeven aan de overeenkomsten en verschillen in cultuur. Zo is bij ASR het sturen op resultaat prominenter geworden na input vanuit de Aegon collega’s. Cruciaal is het verhaal dat je vertelt: benadruk het samengaan van twee sterke bedrijven in plaats van te spreken over een overname.’

Kapitaalbuffer Solvency II zit met 198% in wat ASR de entrepreneurial zone noemt. Kunnen beleggers dus meer overnames verwachten?

‘Onze solvabiliteit biedt zeker ruimte om in te spelen op nieuwe kansen, als die zich voordoen. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de Nederlandse markt voor schadeverzekeringen, dan zie je dat de top 3 ongeveer 65% daarvan in handen heeft. Er is nog een groep van twintig kleinere partijen waarvan je je kunt afvragen of ze voldoende schaalgrootte hebben om goed mee te bewegen met de veranderingen in de markt.

‘Kunstmatige intelligentie wordt bijvoorbeeld steeds belangrijker en particuliere klanten maken veel meer online een keuze. Daarnaast is de consolidatiegolf binnen de uitvaartbranche nog niet voorbij. In zekere zin geldt dat ook voor levensverzekeringen. In dat segment zijn er nog verschillende partijen die hun kostenstructuur onvoldoende hebben aangepast aan het aflopende boek levensverzekeringen. Wij zien dus absoluut ruimte om stappen te zetten. Of dat grote of kleine stappen zijn, laten we weten als het zover komt .’

ASR streeft naar een rendement op het eigen vermogen van minstens 12%. Afgezien van 2023 wordt die doelstelling ruim gehaald, alhoewel de marge wel iets daalt. Is dat een signaal dat de marktomstandigheden toch wat uitdagender worden?

‘We hebben onze eerdere doelstellingen opgesteld onder boekhoudregels IFRS4. In 2023 is die standaard veranderd in IFRS17. Een van de verschillen is dat de berekening van het eigen vermogen iets is aangepast. Omdat het eigen vermogen hierdoor iets hoger uitpakt, neemt de marge iets af. Dat is echter een puur optisch effect.

‘Als je kijkt naar de ontwikkeling van het operationeel resultaat, is dat eerder verbeterd dan verslechterd. Dat is met name te danken aan een verbetering van de kostenratio. We zijn efficiënter gaan werken en onze schaalgrootte is toegenomen.’

Beleggers rekenen verzekeraars vooral af op de kapitaalaanwas, aangezien dat een goede indicatie is van hoeveel inkomsten naar de aandeelhouders kunnen stromen. Is er wel voldoende aandacht voor de groeimogelijkheden van ASR of zien beleggers het bedrijf meer als cash cow?

‘We schetsen een duidelijk beeld van wat beleggers van ons kunnen verwachten. Op de capital markets day hebben we bijvoorbeeld aangegeven dat we over vorig jaar voor €125 mln eigen aandelen zouden inkopen. In 2026 over dit jaar is dat €175 mln en in 2027 €225 mln. Eigenlijk moet die investering ook voldoen aan onze eis voor een minimaal rendement van 12%.

‘Maar we zullen dat sommetje niet heel hard maken, want het zou een enorme tegenvaller voor beleggers zijn als we onze belofte niet nakomen. Daarmee zouden  we ook een signaal afgeven dat we geen vertrouwen  hebben in een mogelijke koersstijging, dus daar zijn we heel voorzichtig mee. Naast aandeleninkoop stroomt ook via dividenduitkering een groot deel van de kapitaalgeneratie naar de aandeelhouder.

‘Het liefst investeren we in nieuwe groeikansen. Overigens merk ik ook dat beleggers ons steeds meer als groeibedrijf zien. Tot halverwege 2024 had ongeveer 60% van de vragen betrekking op hoe wij het kapitaal gingen delen met de aandeelhouders. Daarnaast ging 20% van de vragen over technische zaken en 20% over groeikansen. Inmiddels is juist 60% van de vragen ingestoken op groeikansen. Dat is onder meer te danken aan de overgang naar het nieuwe pensioenstelsel.’

Op welke wijze kan die omschakeling ASR in de kaart spelen?

‘Alle pensioenfondsen moeten nadenken of ze invaren in het nieuwe stelsel, of dat ze de verplichtingen via een buy-out onderbrengen bij een verzekeraar die een garantie kan geven dat er in de toekomst een bepaald bedrag uitgekeerd gaat worden. Dat laatste is voor een pensioenfonds heel lastig, maar wij hebben daar juist volop ervaring mee.

‘We lijken af te stevenen op een systeem waarin werknemers kunnen kiezen voor een vaste of variabele uitkering. Voor ons wordt dat een enorme groeimarkt, dus wij zijn heel blij met de Wet toekomst pensioenen.’

Hoe ziet de ideale activiteitenmix eruit voor ASR?

‘Momenteel is dat 60% tot 65% levensverzekeringen, 25% tot 30% voor de schadetak en ongeveer 10% fee-based business van de segmenten vermogensbeheer en distributie & services. Dat is een mooie, toekomstvaste mix. We zijn er niet op uit om met overnames een specifieke activiteit sneller te laten groeien en de mix is ook niet heilig.

‘Onze rendementsdoelstelling van 12% is dat aan de andere kant wel. Dat is ook de reden waarom we onze eigen bankactiviteiten enkele jaren geleden hebben verkocht aan Achmea. Toen bij de overname van Aegon Nederland ook Knab meekwam, hebben we de berekening nog eens gemaakt. Maar het kapitaalbeslag van een kleine bank is simpelweg te groot voor ons als verzekeringsbedrijf. Daar komt bij dat banken en verzekeraars binnen één juridische entiteit over het algemeen geen gelukkig huwelijk is in Nederland.’

Dat is een mooie brug naar het buitenland. In een vorig interview gaf u aan dat het alleen voor vakantie de moeite waard is om de grens over te gaan. Is dat nog steeds zo?

‘Schaalgrootte is een voorwaarde om er financieel goed uit te springen binnen onze sector. Daarvoor moet je een van de drie grootste spelers worden op een markt, vinden wij. We maken wel eens analyses om te kijken hoe groot de kans is dat we dat in een van de omliggende landen kunnen worden via een overname. Eerlijk gezegd is die kans best klein.

‘Ik kan wel gaan roepen dat we kapitaal willen investeren in groei over de grens. Maar het heeft geen enkele zin om bijvoorbeeld de achtste levensverzekeraar in Duitsland te worden. Dat legt een groot beslag op het kapitaal, het kost veel tijd en het draagt niet bij aan onze financiële doelstellingen. Het heeft pas echt zin om naar mogelijkheden in het buitenland te kijken als de fiscale, wetgevende en kapitaalregimes veel dichter bij elkaar liggen. Het is heel jammer dat er nog geen vlak Europees speelveld is.’

In het huidige politieke klimaat is duurzaam ondernemen wat minder vanzelfsprekend dan enkele jaren geleden. Speelt duurzaamheid nog altijd een grote rol binnen ASR?

‘Het feit dat iemand een andere mening heeft, is geen aanleiding voor mij om mijn verhaal aan te passen of dat duurzaamheid minder belangrijk is voor ons als verzekeraar. Ik loop al veertig jaar mee in het vak en in die periode is het aantal en de omvang van weer-gerelateerde schade exponentieel gegroeid. Dat geldt voor overstromingen zoals in Spanje, maar ook voor bosbranden zoals in Californië.

‘Ik heb op Antarctica gezien wat er gebeurt met de ijsmassa daar. Je kan doorrekenen wat de impact van de smeltende poolkappen is op de zeespiegel en op lucht- of waterstromen. Niemand hoeft ons ervan te overtuigen dat we er alles aan moeten doen om klimaatverandering tegen te gaan. We hebben onszelf een zware CO2-doelstelling opgelegd, proberen via impactbeleggen positieve impact te genereren en leggen richting onze klanten de focus op verduurzaming van woningen en repareren in plaats van vervangen. Duurzaamheid is dus niet een onderdeel van onze strategie: het ís onze strategie.’

Ondanks het grote belang van duurzaamheid heeft ASR in december toch besloten om een uitzondering te maken op het uitsluitingsbeleid en onder voorwaarden in wapenfabrikanten te beleggen.

‘Het gesprek over die keuze wordt al langere tijd gevoerd binnen de onderneming. Op de AVA hebben aandeelhouders twee jaar geleden het onderwerp al aangekaart. De Russische agressie kan in theorie ook overslaan naar Polen en andere landen.

‘In december hebben we gehoor gegeven aan een oproep van de overheid om onder voorwaarden te kunnen beleggen in wapenfabrikanten die in Nederland gevestigd zijn. Overigens is de dialoog binnen onze organisatie over het onderwerp daarmee niet afgelopen. Wij hebben een eigen ethicus in dienst die dit soort gesprekken in goede banen leidt, want voor je het weet beland je in een welles-nietes-discussie.’

Kijkt u al uit naar het moment dat u het stokje kunt doorgeven aan een volgende CEO?

‘Als dat zo zou zijn, zouden de commissarissen mij te lang hebben laten zitten. Mensen onderschatten hoe veelzijdig het verzekeringsvak is. We hebben met veel meer maatschappelijke issues te maken dan banken. Ik zeg vaak dat ik van elke grote politieke discussie heel goed kan uitleggen hoe ASR daarmee te maken heeft.

‘Dat geldt voor de ontwikkelingen op de woningmarkt, voor de uitvoeringsproblemen van het UWV en voor de stikstofproblematiek. Maar het belangrijkste is dat ik steeds weer nieuwe inzichten opdoe. Elk jaar halen we een groepje jongeren binnen die net hun studie hebben afgerond. In plaats van dat ik hen ga coachen, coachen zij mij. Daar leer ik heel veel van. Hoe kijken zij naar de samenleving? Hoe kijken zij naar hoe wij het doen als bedrijf? Ik leer nog elke dag bij – en dat is het leukste van het vak.’