General Electric | En het einde van het conglomeraat-model

Een schamele $122 mrd. Dat is de beurswaarde die er nog over is van General Electric (GE), een conglomeraat dat in zijn hoogtijdagen met een marktkapitalisatie van bijna $600 mrd ’s werelds meest waardevolle bedrijf was. Deze week kondigde GE-topman Larry Culp echter de splitsing van het bedrijf in drie afzonderlijke delen aan: Gezondheidszorg, Luchtvaart en Energie. ‘Het einde van een tijdperk’, kopte de Wall Street Journal en de Financial Times sprak van ‘het afsluiten van een bepalend hoofdstuk in de Amerikaanse bedrijfsgeschiedenis’.

Roemrijke geschiedenis

Nu was de ontmanteling van GE al wel wat eerder begonnen, met onder meer het afbouwen van GE Capital en de verkoop van televisiestation NBC. De opsplitsing van het overblijfsel van het conglomeraat kreeg opmerkelijk veel aandacht voor een bedrijf dat steeds minder relevant is voor beleggers en voor de economie. Die aandacht heeft ongetwijfeld te maken met de roemrijke geschiedenis van GE en de bijna mythische status die het bedrijf ooit had. Tientallen boeken zijn geschreven over GE en zijn legendarische topman Jack Welch, veel daarvan in de vorm van een hagiografie – niet in de laatste plaats zijn autobiografie, want Welch was niet ontevreden over zijn eigen prestaties.

Gedeelde waarden

Een van de beste analyses van het – vermeende succes – van GE en Jack Welch is echter een kritische en cijfermatig uitstekende onderbouwde ‘case study’ van GE in het boek Financialization and Strategy, narrative and numbers uit 2006. Conglomeraten waren in de jaren tachtig en negentig bepaald niet populair en topman Welch kwam eind jaren tachtig daarom bijna uit noodzaak met de term ‘integrated diversity’ op de proppen, zo schreven de vier voor het boek verantwoordelijke academici.

Deze ‘geïntegreerde diversiteit’ moest aantonen dat GE geen conglomeraat was, maar een bedrijf met ‘gedeelde waarden’ waarvan de grenzen tussen verschillende bedrijfsonderdelen waren verdwenen zodat ideeën en innovatie moeiteloos van het ene naar het andere bedrijfsonderdeel overgebracht konden worden.

In werkelijkheid hing het succes van GE, volgens het  viertal, in steeds grotere mate af van de winsten van GE Capital. Dit is iets dat in de jaren van Welch weinig werd besproken, maar GE later in grote probleem heeft gebracht.

De trend

De opsplitsing van GE past in een al veel langer zichtbare trend waarin breed gespreide bedrijven zich door afsplitsingen en aan- en verkopen tot specialisten omvormen. In Nederland is Philips daar het beste voorbeeld van. Ook het Duitse Siemens, een verzameling van zeer uiteenlopende activiteiten, splitst zich steeds verder op. Verschillende onderdelen hebben al een eigen beursnotering, zoals Siemens Healthineers, Siemens Energy en Siemens Gamesa.

Andere voorbeelden van – industriële – bedrijven die zich via afsplitsingen tot specialisten hebben ontwikkeld zijn ABB, ThyssenKrupp, DowDuPont, Emerson Electric en Honeywell. De trend lijkt zelfs tot Japan te zijn doorgedrongen, nu Toshiba overweegt zichzelf op te splitsen.

Nog niet uitgestorven

Dat wil echter niet zeggen dat conglomeraten helemaal zijn uitgestorven. Berkshire Hathaway houdt stug vol en ook Amazon heeft nog zeer uiteenlopende activiteiten onder één dak. En misschien komt er in de toekomst wel weer vraag naar conglomeraten, zoals in de jaren zestig, toen beleggers op zoek waren naar bedrijven die sterke winstgroei konden laten zien. Door de strenge mededingingswetten in die tijd waren grote overnames binnen één en dezelfde sector lastig.

‘Creatieve ondernemers’ zetten daarom roemruchte conglomeraten met uiteenlopende activiteiten op en beloofden door synergievoordelen van 2 plus 2 niet 4 maar 5 te maken, schreef Burton Malkiel in de klassieker A random walk down Wall Street. ‘Het briljante aan financiële markten is immers’, aldus Malkiel, ‘dat als er vraag is naar een product, er altijd voor aanbod wordt gezorgd’.