Shell-bestuurder Maarten Wetselaar over energietransitie: ‘We zijn nu eenmaal niet goed in kleine dingen’

Shell-bestuurslid Maarten Wetselaar is al zijn hele werkzame leven in dienst bij de oliegigant. Het is daarom niet verwonderlijk dat hij ook bij zijn werknemers hecht aan loyaliteit. ‘Maar dan wel vanuit een persoonlijke overtuiging over wat we met elkaar willen bereiken, en hoe. Niet vanuit een soort plichtsbesef.’

Aansluiten bij jullie normen en waarden dus?

‘Wij hebben een aantal diepgewortelde kernwaarden: eerlijkheid, oprechtheid en respect. Mensen bij Shell moeten geloven in waar we voor staan, wat we doen en waar we naartoe willen. En ze moeten daar ook passie voor hebben. Daarbij vind ik het overigens wel belangrijk dat mensen niet alleen intern zijn gericht, maar ook in de maatschappij en buitenwereld zijn verankerd.’

Zelf heeft u in tal van buitenlandse functies gewerkt. Wat zijn de belangrijkste ervaringen die u daar opdeed?

‘Wat voor mij heel leerzaam is geweest, is wonen en werken in verschillende culturen en leren hoe anders mensen daar over energie nadenken of hun maatschappij inrichten. Bovendien wordt meer dan 90% van onze business in het buitenland gegenereerd, met eenzelfde percentage mensen dat buiten Nederland werkzaam is. Dan is het handig om te begrijpen hoe het er elders in de wereld aan toe gaat. Ik denk dat het moeilijk zou zijn om in dit bedrijf leiding te geven vanuit de raad van bestuur als het perspectief enkel door de Nederlandse lens was opgebouwd.’

Al zal men het er overal ter wereld toch wel over eens zijn dat energie schoner moet?

‘We staan wat dat betreft voor een van de grootste strategische uitdagingen in de historie van Shell. De energiemarkt is decennialang heel stabiel geweest, waarin 80% van de vraag werd geleverd door fossiele brandstoffen. Nu lage CO2-oplossingen steeds belangrijker worden, wil Shell een leidende rol vervullen in die transitie. Maar we hebben tegelijkertijd ook de verantwoordelijkheid om de huidige vraag naar energie te bedienen, want mensen willen ’s winters een warm huis, moeten dagelijks naar hun werk, gaan graag op vakantie en ga zo maar door. Die transitie is heel complex en voltrekt zich niet van vandaag op morgen. Vandaag de dag levert elektriciteit ongeveer 20% van de energievraag. Als je daar de komende decennia 50% van wil maken, waarin de totale energievraag ook nog eens toeneemt door een groeiende en meer welvarende wereldpopulatie, dan moet het huidige elektriciteitssysteem ongeveer vier à vijf keer zo groot worden. Met andere woorden: wat in de afgelopen 150 jaar is neergezet, moet vanaf nu elk decennium opnieuw worden gebouwd. Dat is gigantisch.’

WIE IS MAARTEN WETSELAAR?
Integrated Gas & New Energies Director in de raad van bestuur van Royal Dutch Shell
jan 2016 – heden	Shell, Director Integrated Gas & New Energies in de raad van bestuur
jan 2013 – dec 2015	Shell, EVP Integrated Gas in Singapore
jul 2009 – dec 2012	Shell, EVP Finance Upstream International
jul 1995 – jun 2009	Shell, diverse financiële, commerciële en algemene managementfuncties in de divisies Downstream en Upstream in Europa, Brazilië, Ghana, het Midden-Oosten en Rusland (GOS)
opleiding	Universiteit van Groningen, Economie Vrije Universiteit Amsterdam, Controller (postdoctoraal)

Hoe ziet zo’n heringerichte energiemarkt er straks uit?

‘Allereerst zal het energiebeheer veel meer decentraal plaatsvinden. Dus met zonnepanelen op bedrijfsterreinen, in tuinen en op daken om energie op te wekken en batterijen in kelders, die ongebruikte energie opslaan en, wanneer nodig, ook weer leveren. Daarnaast zullen distributielijnen meer capaciteit moeten hebben en onderling beter verbonden zijn dan nu. Hoe groter de cirkel van het systeem, hoe beter gebruik kan worden gemaakt van de schommelingen die met zon en wind gepaard gaan. Daarvoor moet aan de opslagkant overigens nog heel veel gebeuren. Batterijen kunnen nu maar voor een paar dagen energie opslaan, dus er moet in opslagtechnologie echt worden doorontwikkeld. Tot die tijd vormt gas een goede en flexibele bron van elektriciteit; gascentrales kun je nu eenmaal heel eenvoudig opstarten en weer afsluiten. Tegelijkertijd blijven we zoeken naar andere manieren van energieopslag. Met waterstof bijvoorbeeld, wat heel gemakkelijk kan worden omgezet in energie en voor langere tijd kan worden opgeslagen.’

Wat komt hier financieel allemaal bij kijken?

‘Uiteindelijk wil iedereen toe naar een groene, maar wel betaalbare en betrouwbare energievoorziening. Als die drie facetten als drie verschillende agendapunten worden gezien, is de energietransitie bij voorbaat gedoemd te mislukken. We gaan voor groen, maar wel op een manier die ook onze aandeelhouders laat meeprofiteren. Daarom beginnen we met jaarlijks $1 tot $2 mrd in schone energie te investeren. Ondanks de kritiek die we wel eens krijgen dat dit minder dan 10% uitmaakt van ons jaarlijkse investeringsbudget van $25 mrd, gaat het in absolute bedragen wel om meer geld dan bij welk bedrijf in Nederland ook. Ik wil dat zelfs verdubbelen zodra we kunnen bewijzen dat we doorhebben hoe we de gewenste returns kunnen maken.’

Aan wat voor rendementen moet ik hierbij denken?

‘Met deze investeringen willen we een business bouwen die 8 tot 12% rendeert. We denken dat dit enerzijds genoeg is om onze aandeelhouders financieel te blijven bedienen en dat dit anderzijds haalbaar is in de elektriciteitsbusiness. Het zou enorm helpen als wij kunnen aantonen dat de energietransitie ook commercieel haalbaar is. Dan zal er vanzelf meer geld beschikbaar komen.’

Wat moeten beleggers zich bij die groene investeringen concreet voorstellen?

‘We zijn bescheiden genoeg om toe te geven dat we in elektriciteit nog best veel kunnen leren. We zijn daarom, naast het aantrekken van mensen met de beste expertise, ook op zoek naar bedrijven die in de nieuwe energiesector hun strepen al hebben verdiend. Zo hebben wij in 2017 het Nederlandse NewMotion overgenomen en daarmee toegang gekregen tot een netwerk van meer dan 100.000 laadpalen in Europa voor klanten die elektrisch rijden. De energietransitie speelt zich uiteindelijk af op de interface tussen klanten en aanbieders van energie. Dat is een proces waarin we gaandeweg van elkaar leren.’

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

‘We hebben kort geleden een grote deal gedaan in de VS. Voor Facebook gaan we een 100 megawatt zonne-energiepark bouwen naast een nieuw datacentrum. Dat is een mooi voorbeeld van een winstgevende transactie waarbij we de klant meenemen in dit transitietraject. Als we meer van dergelijke puzzelstukjes aan elkaar kunnen leggen, gaan we dat natuurlijk ook organisch laten groeien. We gaan niet alléén maar bedrijven kopen, maar we moeten wel ergens beginnen met het bouwen van een platform en netwerk. Zolang ik ervan overtuigd ben dat groene energie de returns zal geven die ik zoek, gaan we opschalen, want het moet uiteindelijk wel groot worden in de context van ons bedrijf. We zijn nu eenmaal niet goed in kleine dingen. Zo hebben we met een consortium 50 waterstofstations gebouwd in Duitsland, waar we best trots op zijn. Echter, bij onze oosterburen rijden momenteel maar 500 auto’s op waterstof. Dat is natuurlijk geen business. We willen vanuit de klantenkant dus wel zien dat de vraag daar op korte termijn op gang komt.’

Hoe goed is Shell in deze ‘groene revolutie’ gepositioneerd?

‘Vooropgesteld: voor ons is de energietransitie extreem belangrijk. Maar we zouden wel gek zijn als we olie, gas en chemie, waar we heel goed en groot in zijn en die de wereld nog heel lang nodig heeft, enkel vanuit idealisme opgeven. Chemie en gas dragen op dit moment nog voor een belangrijk deel bij aan ons welzijn, bijvoorbeeld in onze medicijnen of bij de verwarming van onze huizen. Tegelijkertijd zouden we ook gek zijn als we de kans laten lopen om een leidende rol te nemen in een enorme groeimarkt die we naast de bestaande markt kunnen opbouwen. De voorspelling is dat over twee à drie decennia de meeste van onze retailklanten en licht-industriële bedrijven alleen maar elektriciteit kopen en dat de fossiele brandstoffen alleen nog maar aan de zware industrie zullen toebehoren.

‘Als elektriciteit straks de enige energievorm is die klanten kopen voor hun mobiliteit en het verwarmen van hun huis, zullen ze de keuze voor een leverancier veel bewuster maken en wordt een merk nog belangrijker dan het nu al is. Daarbij helpt het enorm dat wij met “de schelp” het sterkste energiemerk ter wereld hebben. Ook hebben we een geweldige bestaande portefeuille, met 30 miljoen klanten per dag en 500 miljoen unieke klanten per jaar die energie bij ons kopen. Daarvan zitten er wereldwijd heel veel in loyaliteitsprogramma’s en die zijn daardoor sterk met Shell verbonden. Straks zullen ze ook meer elektriciteit van ons willen kopen.

Helpt jullie wereldwijde aanwezigheid ook op organisatorisch vlak?

‘We zitten al decennialang in alle grote landen ter wereld, onze organisaties zijn daar goed in de lokale maatschappij geïntegreerd en we hebben al een relatie met plaatselijke overheden, toezichthouders en vakbonden. Het is voor ons dus veel makkelijker om ergens iets nieuws op te starten dan voor een nieuwkomer. Bovendien hebben we een heel sterke technologische organisatie met veel kennis op het gebied van offshore, die we ook kunnen inzetten bij bijvoorbeeld de bouw van offshore windparken.
‘En tot slot, omdat het energieverbruik nog lange tijd hybride zal zijn, zullen bestaande klanten naast elektriciteit nog heel lang fossiele producten als benzine, diesel en smeerolie kopen. Wij kunnen het hele energiepakket aanbieden, waarbij zich tegelijkertijd legio mogelijkheden voor cross-selling aandienen. Ik denk dat dit een unieke propositie is, die maar weinig energieleveranciers ons nadoen.’