Paul Verhagen: ‘Als cfo moet ik én het gaspedaal én de rem kunnen zijn’

De werkweken van Paul Verhagen zijn druk en heel verschillend. Een derde van zijn tijd is hij op reis. Op kantoor zit de cfo vooral veel in meetings; met de board, klanten, banken en investeerders over onder meer project en tender reviews, investeringsvoorstellen en de strategie.

Welke eigenschappen maken u als cfo van Fugro succesvol?

Allereerst is integriteit van ongelofelijk belang, iets dat ik ook van iedereen in de organisatie eis. Daarnaast moet je een visie hebben en deze ook uitdragen. Je moet zuurstof voor de onderneming zijn en in staat zijn om een omgeving te creëren waarin werknemers optimaal kunnen functioneren. Je kunt het namelijk niet in je eentje.
Vaak wordt gezegd dat in een onderneming de ceo het gaspedaal is en de cfo de rem, maar ik vind juist dat ik, afhankelijk van de situatie, beide rollen moet kunnen vervullen. Daarbij moeten, vooral gegeven de crisis waar Fugro doorheen is gegaan, ook moeilijke beslissingen worden genomen. De cfo vervult daarin, helaas, een belangrijke rol. Daarnaast moet je bovenal je passie hebben om werkweken van 60-70 uur te maken, anders houd je dit soort topsport niet vol.’

Hoe moeilijk is het om daarin de balans tussen werk en privé te bewaken?

‘Ik begin elke dag met een kwartiertje mediteren om rust te creëren en het hoofd leeg te maken, maar uiteindelijk is het vooral een kwestie van prioriteiten stellen, focus, goed plannen en duidelijkheid scheppen. Dus als ik werk, dan doe ik dat vol overgave, maar bij kwaliteitstijd met familie en vrienden wil ik er ook écht zijn. Dat vereist voortdurend aandacht, waarbij weinig tijd is voor lummelen.’

Veel van Fugro’s klanten zitten in de olie- en gasindustrie. Verontrust de recente olieprijsdaling u?

‘We zijn momenteel voor iets minder dan 60% afhankelijk van deze industrie. Toen in 2014 de crisis begon was dat nog 80%. Bovendien is de olieprijs via onze klanten alleen indirect van invloed op Fugro. Bij beslissingen over het wel of niet ontwikkelen van een offshore olieveld hebben de nationale en internationale oliemaatschappijen tegenwoordig een prijs nodig van rond de $50 per barrel of soms zelf nog lager. Op basis van de huidige olieprijs van $60 zullen recent goedgekeurde investeringsvoorstellen dus niet snel worden teruggedraaid. Om alert te kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden werken we veel met ‘wat als’-scenario’s met daarop afgestemde plannen die klaarliggen.’

Los van de olieprijs; zal door de steeds grotere focus op verantwoord beleggen, de olie- en gassector op termijn niet steeds meer uit de gratie raken?

‘Alle marktonderzoek wijst uit dat de vraag naar olie en gas de komende jaren blijft toenemen door, onder meer, een groeiende wereldbevolking en toenemende welvaart. Daarnaast moeten onze klanten door uitputting van bestaande velden, alleen al om de productie gelijk te houden, nieuwe velden blijven ontwikkelen. Met dat gegeven zal olie en gas zo verantwoord mogelijk moeten worden gewonnen. Daar kunnen wij, als specialist op het gebied van geo-data, een belangrijke rol in spelen; wij adviseren onze klanten bij het op een veilige, duurzame en efficiënte manier ontwikkelen en exploiteren van hun activa.

Maar om een betere balans te krijgen willen we vooral ook verder groeien in andere marktsegmenten en daarmee uiteindelijk minder afhankelijk worden van olie en gas. Als wereldleider binnen ons werkgebied in offshore wind zijn wij, behalve in de Noordzee, wereldwijd al bij veel van de windparken betrokken en groeien daarin nog steeds hard. Daarnaast zijn bijna alle services die wij kunnen verlenen tevens van groot belang voor infrastructurele projecten. Ook bij de bouw van vliegvelden, bruggen en tunnels moet je de aarde in al haar facetten namelijk goed begrijpen om te bepalen waar op een veilige en duurzame manier gebouwd kan worden.’

Vooruit kijkend: wat zijn de belangrijkste punten van de strategie-update ‘Path to Profitable Growth’   die jullie tijdens de capital markets day in november presenteerden?

‘We hebben drie strategische doelstellingen geformuleerd. Allereerst willen we optimaal zien te profiteren van het herstel in de energie- en infrastructuurmarkt. Daarnaast gaan we volop inzetten op geïntegreerde digitale oplossingen. Wij zijn al sinds jaar en dag een groot geo-data bedrijf met een schat aan gegevens over de aardbodem. Door die informatie in digitale oplossingen te integreren kunnen we niet alleen effectiever werken, maar ook betere proposities doen aan onze klanten. De derde doelstelling betreft het bedienen van nieuwe groeimarkten, want ook bij bijvoorbeeld de zoektocht naar vers water en op het gebied van overstromingsbescherming willen we onze kernexpertise inzetten. Uiteindelijk zal dat de komende jaren moeten leiden tot een rendement op het geïnvesteerd vermogen van 10 tot 15%.’

Krijgt u daarmee de schuldratio van 2,5, die niet ver is verwijderd van de 3,0 in de bankconvenanten, ook omlaag?

Na twaalf kwartalen van sterke omzetdaling, zien we sinds de start van 2018 voor het eerst weer groei in omzet en verbetering in de resultaten. Wij zijn zeker nog niet tevreden over het huidige resultaat, maar wel met de geboekte vooruitgang. De verwachte verdergaande groei in combinatie met een aantal andere initiatieven helpt om de resultaten verder te verbeteren en daarmee de schuldratio te verlagen. Digitalisering en het aanboren van nieuwe markten, zullen daar extra aan bijdragen. Daarnaast proberen we intern dingen verder te verbeteren. Als ingenieursbedrijf zijn onze mensen vooral kundig en passievol ten aanzien van technologie, product en service. Om tevens ook commercieel sterker te worden hebben we ook meer nadruk gelegd op commerciële trainingen van onze mensen, een voorbeeld is de ‘smart pricing’ training. Op basis van de huidige verwachtingen ten aanzien van de marktontwikkeling en onze sterke positie daarin hebben we alle reden om aan te nemen dat de trend van stijgende resultaten als gevolg van organische groei zich de komende jaren voortzet.’

Wie is Paul Verhagen

CFO van Fugro