‘We zijn een robuust bedrijf met een zeer consistente groeistrategie over de afgelopen twintig jaar’

Onder particuliere beleggers is IMCD vrij onbekend. Veel aandelen zijn in handen van instituten en deze houden ze stevig vast. Het in 2001 van Internatio-Müller afgesplitste bedrijf mag zich met 32.000 klanten evenwel tot de mondiale top-5 in de distributie van speciaal chemicaliën en voedingsingrediënten rekenen. De beursgang vormde niet alleen een gedeeltelijk cash moment voor de Amerikaanse durfkapitalist Bain Capital, tevens werd voor €270 mln aan nieuwe aandelen uitgegeven voornamelijk voor schuldreductie. Afgelopen maart verkocht Bain Capital zijn laatste pluk aandelen. Ook dit jaar zit de vaart er bij IMCD goed in. Over de eerste jaarhelft steeg de omzet uitgedrukt in constante valuta’s met 26%. De autonome expansie lag op een keurige 4%. Het operationele ebita steeg met eveneens 26% tot €78,3 mln. De winst per aandeel nam met 25% toe tot €1,01. Indrukwekkende cijfers waarmee het concern afstevent op wederom een succesvol jaar, waarin de geografische uitrol verder gestalte heeft gekregen. Ceo Piet van der Slikke neemt ons verder mee het bedrijf in.

Wat doet IMCD precies?
‘Fabrikanten die zich concentreren op speciaal chemicaliën, meer technische producten met een speciale werking, of voedingsingrediënten, kunnen deze zelf in de markt verkopen of dit uitbesteden aan een partij als IMCD. De outsourcingstrend is dominant. Wij zijn partner van alle leidende bedrijven in de chemische industrie, zoals DSM, BASF, Dow Chemical en Dupont alsmede kleinere fabrikanten en werken per regio op wederzijdse exclusieve basis. Indien DSM bijvoorbeeld harsen voor de verfindustrie wil verkopen in West-Europa, dan zoeken zij naar de best mogelijke distributeur. Valt de keuze op ons dan sluiten wij een contract met DSM. Feitelijk geeft DSM een stuk van zijn markt aan ons en dat gebeurt natuurlijk alleen als het bedrijf heel veel vertrouwen in ons heeft. Kwaliteit van het verkoopteam, bekendheid bij klanten, complementaire producten en product- en marktkennis zijn doorslaggevende factoren voor de keuze van een bepaalde distributeur. Fabrikanten vinden ons of wij zoeken zelf naar de ’best in class’ leverancier voor bepaalde producten.’

U bent dus een kennisgedreven bedrijf?
‘Zeker in ‘specialties’ ligt de nadruk op de kwaliteit van het verkoopteam, mensen die veel weten van de toepassingen en formulaties bij klanten. Onze verkopers hebben veelal een achtergrond in chemie, voeding of farmacie. Zij verzorgen business-to business kennisoverdracht om aan te tonen dat het gebruik van een bepaalde grondstof eindproducten beter of kostenefficiënter maakt. De logistiek hebben wij vrijwel volledig uitbesteed. Voor opslag en transport gebruiken we grote logistieke operators zoals de chemische industrie ook zelf doet. Enkele uitzonderingen daargelaten waar wij geen geschikte partners kunnen vinden. Zo hebben we een grote opslag voor voedingsingrediënten in Indonesië omdat we dan de kwaliteit beter kunnen bewaken. Wij worden niet door fabrikanten geselecteerd omdat wij producten zo goed van A naar B kunnen brengen. Wij zijn een verlengde commerciële arm van de chemische industrie met veel technische kennis. Wij ondersteunen onze verkoopinspanningen met applicatie laboratoria.’

Kunt u iets zeggen over de productverdeling?
‘Wij zijn voor ongeveer 40% van de omzet actief in Life Sciences (farmacie, persoonlijke verzorging en voedingsstoffen). Circa 60% is Industrie, zoals verf, olie en gas, kunststoffen en schoonmaakmiddelen. In onze grootste regio EMEA (Europa, Midden-Oosten en Afrika) ligt de verdeling op 55% Life Science en 45% Industrie. In elk segment hebben we specialisten die veel weten van hun markt en de producten. Wij hebben geen eigen R&D, dat moet de chemische industrie zelf doen. Wel denken wij via onze laboratoria mee met toepassingen bij formulaties. Van de bijna 1800 fte’s is circa 70% actief met verkoopactiviteiten. De rest werkt in compliance, gezond/veiligheid en finance en logistiek. Het business model lijkt redelijk overzichtelijk maar door de vele specifieke product-marktcombinaties is de uitvoering wel complex. De vele chemische toepassingen zijn niet meer weg te denken uit ons dagelijks leven. De focus van mensen ligt te veel op die rokende pijpen.’

Overnames zijn historisch een belangrijk deel van onze groeistrategie en dat zal zo blijven, maar ze moeten wel altijd dienstbaar zijn aan de strategie

Hoe werkt uw groeistrategie precies?
‘Wij hebben twee pijlers, organische groei en overnames. Organisch groeien doen wij door nieuwe leveranciers aan te trekken of nieuwe producten van bestaande leveranciers toe te voegen. Ook proberen wij leveranciers in andere regio’s te bedienen, het klantenbestand uit te breiden en leveranciers ervan te overtuigen met ons andere regio’s te bedienen. De focus op specialties en ons succesvol team zorgt ervoor dat onze autonome groei historisch vrijwel altijd hoger is geweest dan het bbp. De aanwezigheid in zoveel markten, waaronder de stabiele Life Science, maakt IMCD over het algemeen robuust met een trackrecord van consistente groei in de laatste twintig jaar.’

Doet u veel overnames?
‘Overnames zijn historisch een belangrijk onderdeel van onze groeistrategie en dat zal zo blijven. Door overnames kunnen wij schaalvoordelen behalen, ons productportfolio complementeren en de geografische dekking verbeteren. Wij profiteren hier van de hoge fragmentatie van de markt en de consolidatietrend die wordt aangewakkerd doordat fabrikanten wereldwijd met minder distributeurs willen werken. Overnames moeten altijd dienstbaar zijn aan de strategie. Wij kijken ook altijd nadrukkelijk of een bedrijf goed past in onze bedrijfscultuur en een vergelijkbaar business model hanteert waardoor wij het goed kunnen integreren. Know how en relaties met klanten en leveranciers zijn belangrijke elementen waar wij op letten. Wij zijn een sterk cash genererend bedrijf met weinig vaste activa en hebben daarom genoeg financiële armslag voor uitvoering van de groeistrategie. Vorig jaar maakten wij met de overname van MF Cachat een eerste stap in de Verenigde Staten. Met 20% van de omzet was dit gelijk een grote acquisitie van een bedrijf dat relatief sterk is in de industrie en contacten heeft met vele mondiale marktleiders in meer dan dertig staten. De Amerikaanse markt laat een bovengemiddelde groei zien in speciaal chemicaliën. Wij willen in de Verenigde Staten ook in Life Sciences groeien. Hiertoe kochten wij afgelopen zomer Mutchler, een kleine speler in farma, maar een perfecte fit. Mutchler werkt volgens ons model en heeft lange termijn relaties met leidende leveranciers die wij ook goed kennen. Met BASF gaan wij werken in de personal care markt in het Zuidoosten van de Verenigde Staten.’

Gaat de marge ook omhoog?
‘Onze operationele marge bedraagt over de eerste helft van dit jaar 8,8% en dat was twee jaar terug nog 8,0%. Het bedrijf is door de beursgang niet veranderd. Onder bestiering van een stabiel management werken we stapje voor stapje aan verbeteringen. We proberen met de leiders in de industrie partnerships te vormen, eerst in Europa en daarna in andere delen van de wereld. Overnames bieden tevens synergetische effecten als cross selling en geografische verbreding van het dienstenpakket. Een sterk groeimodel waarin ik ook zelf heb geïnvesteerd.’

Lees ook: ‘Onze doelstelling is helder: sneller groeien dan de markt’