In 1929 besloten de Nederlandse Margarine Unie en de Britse zeepproducent Lever Brothers tot een fusie. Het fusieproduct – Unilever gedoopt – kent een geschiedenis van herhalingen. De fusie kwam voort uit de verwachting dat beider markten verzadigd waren. Niets bleek echter minder waar. Innovatie door het bedrijf (zeeppoeder is een goed voorbeeld) en welvaartsgroei veroorzaakten in de decennia erna steeds nieuwe groeimarkten. Deze twee vormen nu nog de kern van de groeistrategie.

Unilever heeft altijd een baaierd aan activiteiten gehad: eigen plantages, eigen transportbedrijven, bierbrouwerijen, speciaalchemiebedrijven. Deze conglomeraatvorming leidde van tijd tot tijd tot onbestuurbaarheid en ondermaatse prestaties, ook op de beurs. Wat wel steeds centraal bleef staan, was dat het bedrijf zich vooral zag als een 'fast-moving consumer goods'- bedrijf. Maar aan de verleiding tot het doen van zijstappen kon vaak geen weerstand worden geboden. Na een periode van acquisities volgde steeds weer een ronde desinvesteringen, zoals in de jaren tachtig, in de jaren negentig en in 2000 met de Path to Growth-strategie waarbij Unilever zich wilde concentreren op productinnovatie en merkontwikkeling en het zich wilde beperken tot vierhonderd leidende merken.

Geleidelijk ontstond in de afgelopen decennia het bedrijf dat wij nu kennen. Margarine werd uitgebreid met spreads en soep (Foods); zeep (Huishoudelijke Producten of Home Care) bleef, thee en ijs (Refreshments) kwamen al vroeg. In de jaren vijftig werd het plan opgevat om, met het oog op de toenemende welvaart, ook in Personal Care (shampoos, deodorants en conditioners) actief te worden. Traag, maar uiteindelijk versneld in de jaren negentig, werd hierbij een sterke positie opgebouwd . Soms werden daarbij grote fouten gemaakt, zoals het laten lopen van de mogelijkheid om L'Oréal in bezit te krijgen; Nestlé is er nu grootaandeelhouder.

2002-2011

Zo bezien is er bij de laatste herbezinningsronde, die is gestart in 2009 onder de nieuwe CEO, Paul Polman, weinig nieuws onder de zon. Ook hij legt de nadruk op meer innovatie (nieuwe varianten van bestaande producten en nieuwe producten) en vervangt daarom veel managers. Ook de nadruk op de opkomende markten is niet nieuw. Unilever is al vele decennia actief in landen als India, Zuid-Afrika, Brazilië en China (in dat laatste land overigens langdurig onderbroken in de anti-westerse periode). In die landen worden van oudsher grote percentages van de omzet verkocht. Met de toename van de welvaart aldaar en de geringere groei ervan in de ontwikkelde markten, blijft dit vanzelfsprekend een goede strategie. In 2002 vormde Azië/Afrika/Oost-Europa 26% van de omzet, in 2011 was dat gestegen naar 41%. Als daar Amerika (zonder de VS en Canada) bij wordt opgeteld, komt het omzetpercentage van de opkomende landen uit op circa 55. Daarbij zitten veel dominante posities op deelmarkten. Kortom, Unilever kent met de opkomende markten een solide groeibasis.

Als wordt gekeken naar de omzet per productgroep, laat de gewijzigde geografische verdeling geen duidelijke sporen na. De aandelen van het aloude Foods en Home Care blijven tussen 2002 en 2011 vrijwel constant (respectievelijk 30 en 18%), waar Refreshments daalt van 24 naar 19% en Personal Care toeneemt van 25 naar 33%. De operationele marges bij Foods zijn flink gestegen (vooral door een andere productmix) en die bij Home Care flink gedaald (vooral door toenemende concurrentie), wat de veranderingen in hun aandeel in de operationele winst verklaart (zie tabel).

Duurzaamheid

Onder de nieuwe topman Polman wordt wel op duidelijke wijze een volgens ons belangrijke – zij het paradoxale – koppeling gelegd tussen groei en duurzaamheid. De ambities zijn groot. De omzet moet tot circa 2020 verdubbelen (gerekend vanaf 2010, met toen een omzet van €44 mrd) en tegelijkertijd wil Unilever volgens zijn Sustainable Living Plan zijn ecologische voetafdruk halveren. Wat de omzet betreft: omdat de autonome groei beperkt is, zal een belangrijk deel van de omzetstijging uit acquisities moeten komen. Dat zullen vooral bedrijven zijn die veel omzet hebben in de opkomende landen. De koppeling met duurzaamheid wordt daardoor extra zinnig, omdat het snel stijgende verbruik in de opkomende landen een groot afvalprobleem kan scheppen. Unilever streeft ernaar dat de bevolking via zijn producten een gezonder dieet krijgt (bijvoorbeeld cholesterol- en zoutarmer). Het bedrijf wil ook de hygiëne helpen verbeteren en koppelt dat vanzelfsprekend aan de verkoop van eigen producten als tandpasta, zeep en waterzuive raars. Voorts wil het producten ontwikkelen die het waterverbruik – water is op veel plekken immers schaars – terugdringen of ten minste de groei van het verbruik beperken. Daartoe heeft het bedrijf bijvoorbeeld een shampoo ontwikkeld waarbij het waterverbruik vrijwel nihil is.

Het bedrijf wil, ten slotte, gebruik (blijven) maken van de circa 500.000 kleine boeren en verkopers van wie het producten betrekt en via wie het producten verkoopt, daarmee bijdragend aan de ontwikkeling van deze mensen. Er zijn al grote stappen gezet. Zo daalde de eigen CO2-uitstoot uit energieverbruik in 2002-2011 van 195 naar 117 kg per ton productie, het eigen waterverbruik van 4300 liter per ton productie naar 2500 liter en het afval van 10,4 kg per ton productie naar 4,8 kg.

Halfjaarcijfers

Bij de eerstekwartaalcijfers over 2012 maakte Unilever alleen omzetcijfers bekend. Die waren goed te noemen. Prijsverhogingen ingesteld in 2011, onder meer om grondstoffenprijsverhogingen te compenseren, hadden in 2012 een positief effect, met een beperkter effect op de verkochte hoeveelheden dan in 2011 het geval was. Unilever sprak wel de verwachting uit dat de effecten van de prijsverhogingen gedurende 2012 minder zouden worden. Aan de andere kant zijn veel grondstoffenprijzen gedurende 2012 gedaald. 

Conclusie:

Wij verwachten een stabiel tweede kwartaal van Unilever. Gezien de koers-winstverhouding van 16,4 en de winstgroeiverwachting voor de middellange termijn van 8,7% vinden we het aandeel goed aan de prijs. Wij handhaven daarom ons houdadvies.

Tekst: Jaap Barendregt, 06 juli 2012